Scenariodenken: Vooruitzien op C-level

Inleiding: Scenariodenken bij strategievorming

Vooruitzien is essentieel voor ondernemers. Sommigen zijn er heel goed in, zo slagen ze erin kansen en uitdagingen op tijd te onderkennen. In het tijdperk van de pandemie, van toenemende kwetsbaarheid van supply chains en van personeelstekorten is toekomstdenken belangrijker dan ooit.

Ook voor úw organisatie. Want het is fijn als u beren op de weg én de onvermoede alternatieve wegen ziet, maar ziet u echt alle afslagen? Herkent u in de geitenpaadjes van nu de snelwegen van straks? Wat zijn de ondenkbare – maar niet onmogelijke – ontwikkelingen op de middellange termijn? En wat is uw plan B, C of misschien zelfs D voor de risico’s en kansen die hieruit voortvloeien?

Met scenariodenken, een essentieel onderdeel van strategievorming en van strategisch risk management, bereidt u uw organisatie voor op de verrassingen van straks. Die ver- rassingen gaan er komen, want de snelle technologische innovatie zet door en de turbulentie in de maatschappij zal blijven – met of zonder tegenwind.

Als ondernemer zult u dus moeten aanvoelen waar de rugwind van straks vandaan komt. U zult moeten schaken, het liefst tien stappen vooruitdenkend, mogelijk op verschillende borden. U zult scenariodenken tot een integraal onderdeel moeten maken van de strategievorming in uw organisatie.

In deze whitepaper leggen we uit wat scenariodenken is, wat het voor de samenleving en voor organisaties kan betekenen, waarom ondernemingen niet meer zonder kunnen en hoe het in de praktijk voor uw organisatie kan werken.

Scenariodenken “for dummies”

Als bestuurder kijkt u vooruit. Sommige dingen ziet u gebeuren, andere liggen in het verlengde daarvan. Maar verderop wordt het ‘fuzzy’.

In welke situaties kan de organisatie in de toekomst terechtkomen? Alleen met een lijstje van losse kansen en risico’s bent u er nog niet. Om iets aan toekomstverkenning te hebben, is het zaak deze ontwikkelingen – met behulp van modelleren en scenariodenken – op zinvolle wijze met elkaar te combineren tot een aantal voldoende van elkaar verschillende, samenhangende toekomstbeelden: scenario’s.

Dromen en nachtmerries bespreekbaar maken

Scenario’s laten toekomstige omgevingen zien. Situaties waarin de organisatie terecht zou kunnen komen, maar waarop ze geen invloed heeft. Wie strategisch met scenario’s wil werken, dient in de organisatie kennis en voorstellings- vermogen bij elkaar te brengen. In feite is scenariodenken een manier om zowel dromen als nachtmerries bespreekbaar te maken.

Deze vorm van toekomstdenken staat bij steeds meer organisaties permanent op de agenda. Het ontwikkelen van een aantal uiteenlopende toekomstscenario’s is geen doel op zich. Het is een manier om informatie te structureren en betekenis te geven, zodat mensen in de organisatie beter doordachte beslissingen kunnen nemen.

Zicht op toekomstige kansen en risico’s

Kortom: scenariodenken biedt beter zicht op toekomstige risico’s en kansen. Het biedt de mogelijkheid om te anticiperen op ontwikkelingen. Om wegen open te houden, investeringen te versnellen of om juist andere keuzes te maken. Om de toekomst te beïnvloeden en misschien zelfs enigszins te sturen.

Wie dat kan, heeft goud in handen. En: enige grip op de toekomst.

Waarom juist nu?

De wereld is in beweging, de turbulentie is ongekend. De pandemie is er deels debet aan, maar sommige andere ontwikkelingen spelen al veel langer. Denk aan de energietransitie, noodzakelijk door de klimaatverandering. Het gaat zo snel dat bedrijven soms moeten vaststellen dat hun plan A niet meer werkt. Ze hebben een plan B nodig.

Naast de al genoemde pandemie en energietransitie speelt er nog veel meer, zoals exponentiële technologische vooruit- gang en vergrijzing. We kampen met een krappe arbeidsmarkt en een groot tekort aan technisch geschoolde medewerkers.

Daarmee stromen ondernemingen al lang niet meer mee op de kabbelende beek van weleer; het is manoeuvreren door een permanente stroomversnelling, tussen verraderlijke ijsbergen door. Het is daarom verstandig om die ijsbergen vroegtijdig te signaleren.

Gerrit Vink, Senior Consultant bij Riskonet: “Dat er turbulentie is, herkent iedereen wel. Om de aarde leefbaar te houden, moeten we meer aan langetermijndenken doen.”

Voordelen voor de Rabobank

Inmiddels is scenariodenken gemeengoed bij veel overheden en in het internationale bedrijfsleven. Zo dacht de Rabobank al in 2003 met de hele top van de organisatie na over een huizencrisisscenario en over wat binnen de bank het ‘Japanscenario’ werd genoemd, met rentestanden van 0%.

Beide scenario’s waren in 2003 voor de meeste organisaties ondenkbaar. Door die voorbereiding zag Rabobank eerder dan de rest de kredietcrisis en de gevolgen ervan aankomen. De opties om hiermee om te gaan lagen klaar. De benefits van deze werkwijze? Een winst van €2,8 miljard in 2008, in een tijd waarin anderen failliet gingen. Voor banken, pensioenfondsen en verzekeraars is het sinds de kredietcrisis zelfs wettelijk verplicht dat het bestuur zelf scenario’s verkent en doordenkt. Tijdens de huidige coronapandemie werkt ook het CPB steeds vaker met scenario’s.

Het verband met missie, visie en strategie

Scenariodenken ligt in het verlengde van de missie, de visie en de strategie van een onderneming. Waar de organisatie naartoe groeit, wat de ambitie is en hoe je daar wil komen: het zijn uitgangspunten die de ontwikkeling bepalen op de korte en de lange termijn. Ze zijn reden voor specifieke investeringen; bijvoorbeeld om een fabriek te bouwen, om medewerkers te werven, om klanten binnen te halen. Alles bij elkaar gepakt: plan A.

En dan komt Brexit. Of een pandemie. Een tekort aan technisch personeel. Een wereldwijd tekort aan chips. Een supply chain-verstoring doordat er in het Suezkanaal een schip dwars komt te liggen. Domme pech? Of waren al deze zaken in enige mate te voorzien, door vroegtijdig de ‘what if’vraag te stellen?

Risk management professionals spreken hierbij al snel over risico’s. Strategen hebben het over scenario’s. “De mate van voorbereiding op een scenario bepaalt of het een risico of een kans is”, zegt Paul de Ruijter. “Wie strategisch bezig is, probeert de toekomstige omstandigheden te voorzien en op te lossen voordat ze zich daadwerkelijk voordoen. Ben je op tijd, dan bestaat de mogelijkheid om van een risico een kans te maken.”

Risico’s worden kansen

Een kans? Zeker. Want door goede voorbereiding op een onvermoede gebeurtenis behalen ondernemingen voordeel. Om deze reden is Rabobank geen slachtoffer van de kredietcrisis geworden, maar juist als winnaar uit de bus gekomen. Rabobank ondervond minder schade van de hypothekencrisis dan sommige andere banken, omdat het in 2003 al begon met nadenken over (én maatregelen heeft genomen tegen) het mogelijke scenario van een huizencrisis. Zo is er in 2005 al bewust voor gekozen om marktaandeel te verliezen aan de concurrentie. Er werd in die tijd tot zeven keer het salaris aan hypotheek verstrekt, en de bank vond de risicorendementsverhouding, ook voor de klant, te hoog.

Soms win je door niet te verliezen. In 2008 openden veel klanten een rekening bij de Rabobank, want uiteindelijk gaat het bij bankieren om vertrouwen.

‘One step ahead’ op de concurrentie

Scenario’s bieden kansen om beter voorbereid de toekomst in te gaan, om wedstrijden te winnen van de concurrentie. Ze helpen bij de voorbereiding op ontwikkelingen die in de toekomst liggen – en daarmee op de verwezenlijking van missie, visie en strategie. Ze ondersteunen het optiedenken, waarin een onderneming investeert of maatregelen neemt. Of juist afwacht, om concurrenten de kastanjes uit het vuur te laten halen. Dat zijn opties: wachten, verzekeren of zelf een f inancieel risico nemen.

Een wijsheid van Paul de Ruijter, scenariodenken-expert: “Het grootste risico voor een onderneming is níet tijdig nadenken over de scenario’s van de toekomst. Dan ben je niet voorbereid – je wordt mogelijk verrast.”

De haai, de opties en wat dat te maken heeft met verzekeren

“Als het scenario is dat je als zwemmer in zee een haai tegenkomt, dan is investeren in een harpoen een optie. Die optie heeft een waarde; die is uit te rekenen en is soms waardevoller dan alleen een ‘haaiverzekering’”, zegt Paul de Ruijter. Analoog hieraan kan iemand een schip met vracht tegen piraterij verzekeren, maar daarnaast ook alternatieven overwegen: investeren in beveiliging, kiezen voor andere vaarroutes, of als grote reder een eigen captive opzetten. Er zijn altijd verschillende opties.

Zo heeft elke optie een waarde, financieel en met optie- theorie uit te rekenen. Een risico verzekeren is één optie. Een risico niet verzekeren maar voor eigen risico nemen is evenzeer een optie. Een brand of andere calamiteit heeft een f inancieel risico, maar kan soms ook milieuschade (en vervolgens: reputatieschade) tot gevolg hebben. Ook ontslag van medewerkers kan een gevolg zijn. In de wereld van risk management heet dat ‘connected risk’, in de maatschappij geldt ‘een risico komt zelden alleen’.

De ups en downs van risico’s

Daarom is het bij strategische risico’s verstandig om te denken in een samenhangend verhaal: hoe risico’s samenhangen in plaats van een lijstje met losse events. En door hier vooraf over na te denken hoeven het geen risico’s te zijn, maar kunnen het juist ook kansen worden. In risk management-termen gaat het dan om een ‘upside risk’ in plaats van een ‘downside risk’.

Volgens Paul de Ruijter heeft het bedrijfsleven in Nederland lange tijd nauwelijks hoeven nadenken over andere opties dan het verzekeren van risico’s. Een risico afdekken door het te verzekeren was jarenlang een prima optie. “Verzekeren was lange tijd zo’n goedkope optie dat veel bedrijven nauwelijks hoefden na te denken over andere opties. Dat is nu aan het veranderen”, zegt Gerrit Vink van Riskonet. “De verzekeringsmarkt is harder geworden, verzekeren is duurder dan voorheen.”

“Daardoor”, voegt Paul de Ruijter toe, “zijn andere opties tegenwoordig het overwegen waard. De ontwikkelingen in de verzekeringsmarkt hebben ervoor gezorgd dat scenariodenken steeds belangrijker wordt.”

Rekening houden met het ondenkbare

How about you? Are you ready to think in terms of scenarios? About the consequences for your company and the investments you could make, immediately or in the longer term, that could transform risks into opportunities? If so, start with a simple exercise. As a team, consider the following strategic risks as a scenario, along with all their repercussions and follow-on effects.

En voeg er in gedachten acties en opties aan toe die denkbaar zijn om er goed uit te komen:

• Een nieuwe pandemie
• Cybercrime.
• Dagen- of wekenlange ICT-uitval
• Storms and floods.
• Bedrijfsspionage.
• Ontwrichting van de supply chain, leidend tot langdurige tekorten aan essentiële grondstoffen.
• Een megabrand.
• Een megabrand die uw sleutelleverancier lamlegt.

Maar ook positieve scenario’s:

• Een farmaceut heeft een 100% werkzaam medicijn ontwikkeld; over drie maanden is de pandemie volledig en definitief voorbij.
• Door overheidsinvesteringen groeit de vraag naar uw producten enorm en langdurig.
• Uw concurrent valt om.

Het fenomeen ‘connected risk’

Risico’s en scenario’s overdenken is een interessante en belangwekkende exercitie. Een factor om niet te onderschatten vormen de ‘connected risks’.

Een risico zoals een virus is ook een politiek en economisch risico geworden. Denk daarbij aan de (in)reisverboden die landen hebben ingevoerd om het virus buiten de grenzen te houden. Paul de Ruijter: “Uw medewerkers mogen niet meer vliegen, exporteren wordt lastig en een onderhoudsmonteur op reis sturen om een machine te reviseren mag ook niet. Wat doet dat met uw bedrijfsvoering? Wat kunt u doen om dit risico te mitigeren of – beter nog – om met een oplossing te komen die beter en effectiever voor de klant is dan de oplossing van de concurrent?”

Consequenties en impact

Kern van dit aspect: vanuit het ene risico ontstaan andere, nieuwe risico’s. Vanuit het ecologische risico (via zoönose springt een dierlijk virus over naar de mens) volgt een politiek risico (lockdowns, niet meer kunnen reizen) waardoor een economisch risico ontstaat. Dit zijn ‘connected risks’, doordat de rentes dalen, de ECB ingrijpt en per saldo de inflatie omhoog schiet. “Doordat het ene gebeurt, volgt het andere. Risico’s zijn verbonden en het is zaak die connectie tijdig te onderkennen. Dat geldt ook voor de positieve scenario’s: als je niet op tijd doorhebt dat het economisch tij snel ten goede keert, dan vis je achter het net. Ook een positief scenario kan een risico zijn als je niet oplet, want dan mis je een kans.”

Gerrit Vink: “In deze tijd doen de connected risks zich veel eerder gelden dan voorheen. We zijn over de hele wereld connected, dus een ontwikkeling heeft steeds sneller effect. Vóór de tijd van internet had je dagen bedenktijd na een grote wereldgebeurtenis. Nu dien je ‘realtime’ alert te zijn. En de gevolgen zijn vaak direct merkbaar.”

De Ruijter vult aan: “Daarbij komt dat de industrie zo ‘lean & mean’ mogelijk werkt en de levering van onderdelen zozeer ‘just in time’ is dat de industrie morgen al last heeft als vandaag een grote chipleverancier in Zuid-Korea een productietegenslag heeft.”

Maak uw organisatie klaar om snel te wenden

Scenariodenken is dus een manier om te kijken naar onzekerheid. Een praktische methode om de samenhang tussen gebeurtenissen te verkennen. Strategisch risicomanagement kan met scenariodenken bestuurders helpen om kansen te herkennen en niet alleen risico’s te zien.

Kortom: stel de ‘wat als’-vraag. Wat levert dat ‘structureel denken in onzekerheden’ een organisatie op?

1. Resilience

Resilience, oftewel weerstandsvermogen. In dat opzicht is scenariodenken als een vaccin. Een organisatie ziet eerder dan gewoonlijk kansen en bedreigingen opdoemen, omdat zij gewend is structureel en planmatig naar de toekomst te kijken. Paul de Ruijter: “Doordat de Rabobank in 2003 actief een scenario besprak en met zijn mede- werkers oefende, was de bank beter voorbereid toen dit scenario in 2008 werkelijkheid werd. De leiding wist precies wat te doen omdat ze een fake huizencrisis hadden geoefend.” De Ruijter: “Voorzie het onheil, kijk er alvast naar, train er alvast op.

2. Wendbaarheid

Sneller inspelen op positieve of negatieve ontwikke- lingen doordat de organisatie eerder anticipeert op mogelijke gebeurtenissen en ‘connected risks’. En ook: risico’s als kansen zien.

3. Betere beslissingen nemen over investeringen

De bestuurder en de organisatie trachten verder vooruit te kijken, meer rekening te houden met negatieve en positieve ontwikkelingen. Als het over investeren op de lange termijn gaat: deuren bewust openhouden.

Zicht op afhankelijkheid en kwetsbaarheid

Wie voor een organisatie goede, realistische scenario’s wil ontwikkelen, zal zicht moeten hebben op de afhankelijkheden en kwetsbaarheden. Die zitten bij veel productiebedrijven in een onverwachte hoek: de hyperefficiënte organisatie is kwetsbaar.

Efficiënter georganiseerde bedrijven lopen grotere risico’s op verstoringen, die dikwijls ook grotere gevolgen hebben. De oorzaak ligt in de efficiënte organisatie zelf, waarin veelal redundanties zijn weggesneden. Een reservemachine in een bepaald onderdeel van het proces kost geld en wie de kostenbesparing (geen machine neerzetten) afzet tegen de kans op een verstoring, heeft de rekensom snel gemaakt.

Paul de Ruijter: “Zo worden onze managers en bestuurders in Nederland opgeleid, met maximale efficiency met kapitaal en investeringen. Het denken vanuit het efficiency para- digma brengt risico’s en kwetsbaarheden met zich mee.

De beste keuze voor de lange termijn

Datzelfde beeld is zichtbaar bij de bezetting. Het kan een verstandige beslissing lijken om bewust het risico te nemen van een lagere personele bezetting op cruciale posten. De gevolgen van uitval door ziekteverzuim kunnen dan echter groot zijn.

Idem bij de vergaande automatisering en digitalisering: de voordelen zijn groot, maar de afhankelijkheid ervan bij internetstoringen (of van de stroomvoorziening) kunnen fors zijn. De inherente risico’s van efficiency moeten worden afgewogen tegen het rendement, net zoals de waarde van redundantie. Een vliegtuig met één motor is efficiënter dan een vliegtuig met twee motoren, maar soms is dat op lange termijn niet de beste keuze.

Beginnen met scenariodenken

Als een organisatie serieus werk wil maken van scenariodenken, hoe groot moet zo’n exercitie dan zijn? Het advies van Paul de Ruijter: begin klein en overzichtelijk, houd het behapbaar.

Bijvoorbeeld, in het geval van een technisch georiënteerd productiebedrijf: ontwikkel een scenario voor de vraag wat te doen als er op een dag geen technisch personeel meer te vinden is. Of: wat als het misloopt tussen China en Taiwan en er daar een oorlog uitbreekt? Wat gaan we nu al voor- bereiden om een eventuele supply chain-verstoring vanuit China op te vangen?

Wat is uw alternatief?

Een soortgelijk scenario, dichter bij huis: wat als dit gebeurt met Rusland en Oekraïne en de aardgasvoorziening naar Europa wordt afgesloten? Kunnen wij ons daar als bedrijf op voorbereiden, bijvoorbeeld door andere energiebronnen als optie achter de hand te houden? Concreet: wat als over twee maanden opeens het gas niet meer geleverd wordt? Wie daar nu al over nadenkt, kan besluiten nu alvast een dieselgenerator te bestellen als back-up. Mocht binnenkort, wanneer dit scenario misschien aan de orde is, heel het bedrijfsleven tot dat besluit komen dan zullen de meeste organisaties te laat zijn …

“Zo kan een bedrijf wel tien à twintig scenario’s bedenken, maar vervolgens wordt het kiezen. De organisatie kan een handvol ‘meest realistische’ scenario’s uitwerken. Begin met de meest logische en bedenk bij elk scenario een plan B. “En doe dat niet eenmalig”, zo waarschuwt Paul de Ruijter, “maar herhaal dit een paar keer per jaar. Zo word je er steeds beter in en het is ook een leuke oefening om de medewerkers en het bedrijf weerbaar en wendbaar te houden. Het is trainen voor de echte wedstrijd. Als je goed getraind bent, wordt de echte wedstrijd een makkie.”

Vaste prik

“Scenariodenken moet vaste prik worden”, zegt De Ruijter. “Dat is ook een kwestie van goed ondernemerschap: denk niet alleen in risico’s, maar train jezelf en je team om verder vooruit te kijken, in scenario’s. En wees ook bereid om plannen te maken voor als het scenario uitkomt, om bewust te kijken naar welke eigen maatregelen je wilt nemen, of je je tegen de risico’s alleen wilt verzekeren of dat je ook investeert in andere waardevolle opties.”

Riskonet: van risicodenken naar scenariodenken

Van risicodenken naar scenariodenken is een kleinere stap dan u wellicht zou denken. Toch is het meer dan simpelweg verder vooruitkijken. Het gaat om het gedegen kwantificeren van kans en impact en uitrekenen of opties (zoals investeren of verzekeren) hun geld waard zijn.

Sometimes it can work out that insurance is too expensive an option and that it would be cheaper to set up an alternative production location. Or perhaps extra storage capacity is a serious option. Or investing more in fire prevention or fire-resistant measures.

Onverwachte oplossingen

“Dat is onze specialiteit”, stelt Gerrit Vink namens Riskonet. “Wij kunnen organisaties begeleiden bij het scenariodenken, maar daarnaast vooral ook bij het afwegen van de opties voor de korte en de lange termijn.”

Het is geen project, maar een proces

Na behandeling van nut en noodzaak, achtergronden en de voordelen van scenariodenken in strategievorming in deze whitepaper, is het nu tijd voor u en voor uw organisatie.

Voor een goede start beantwoordt u eerst enkele essentiële vragen, die bepalend zijn voor de inrichting van het proces.

Het werkschema met de vijf W’s

Dus u wilt in uw organisatie aan de slag met scenariodenken. Hoe gaat u dat inrichten en hoe zorgt u dat (de strategie van) uw organisatie er sterker door wordt? Een werkschema met vijf W’s helpt u bij het opzetten van het proces.

Daarbij gaat het om wie de deelnemers en de belanghebbenden zijn, dus wie het proces vormgeven en uitvoeren. Beantwoord de vraag waarom de organisatie aan scenariodenken gaat doen. Spreek de timing goed af en beleg ijkpunten op cruciale momenten. Overweeg ook de verschillende werkvormen die mogelijk zijn, van kleinschalig en in beperkte kring tot workshops en zelfs een congres. En ten slotte: bepaal hoe de uitkomst wordt gepresenteerd en (al dan niet) gedeeld.

Proces van gebruiken van scenario’s (monitoren, beslissen en leren)

Laat u goed adviseren

“Er bestaan geen slechte scenario’s, alleen slechte voorbereidingen”, is het motto van De Ruijter Strategie. Met andere woorden: zorg dat u met de juiste adviezen en tools aan de slag gaat. Riskonet en De Ruijter Strategie zorgen ervoor dat uw inspanningen renderen, dat ook uw organisatie niet alleen in risico’s maar ook in kansen gaat denken.

Riskonet

Al vele jaren ‘partner of the unexpected’ van vooruitdenkende organisaties. De risk management experts van Riskonet zetten hun kennis en ervaring in om samen met u risico’s te (h)erkennen, in kaart te brengen en vooral: te managen. Om veiligheid te organiseren. Riskonet gidst organisaties in doordacht en effectief risk management, in drie stappen: assessment & advies, implementatie & executie, onderhoud & optimalisatie.

De Ruijter Strategie

Paul de Ruijter heeft een schat aan ervaring als begeleider van scenario- en strategieprojecten. Hij ontwikkelde zijn expertise bij Shell Group Planning in Londen en bij Global Business Network in de VS.

Sinds 1996 werkt Paul met zijn team als De Ruijter Strategie aan internationale strategieprojecten voor overheden, brancheverenigingen en het bedrijfsleven. Daarnaast is hij Distinguished Lecturer voor Universiteit Nyenrode, waar hij bij professionals en bestuurders het belang van een toekomstbestendige koers op de agenda zet. Het gedachtegoed is te lezen in zijn boek ‘Klaar om te wenden’.

Waar bent u mee geholpen?

Heeft u hulp nodig bij het in kaart brengen van de risicoscenario’s van uw onderneming of wilt u advies over hoe u in uw bedrijf de continuïteit zo goed mogelijk kunt waarborgen? Neem dan gerust (en zonder enige verplichting) contact op met Gerrit Vink of Paul de Ruijter. We helpen u graag verder.