In deze white paper:
- Kent u de kwetsbaarheden van uw bedrijf?
- Hoeveel weet u over uw supply chain?
- Kunt u deze nog beter beheersen?
- Hoe kunt u schade door bedrijfsonderbreking beperken?
Ken uw eigen kwetsbaarheid
Eén op de vijf bedrijven heeft geen bedrijfscontinuïteitsplan. Deze realiteit wijst op een dieper probleem: organisaties onderschatten hun eigen kwetsbaarheden systematisch. BCM wordt vaak geassocieerd met rampenplannen, maar het echte startpunt is eerlijk inzicht in waar uw organisatie intern kwetsbaar is.
De meeste bedrijfsonderbrekingen ontstaan door interne mankementen: kortsluiting, wegvallend personeel, IT-storingen of brand. Toch denken veel ondernemers dat risico’s hen niet zullen treffen. Deze ‘het overkomt ons niet’-mentaliteit vormt een gevaarlijke blinde vlek.
Het stuur in eigen handen
Effectieve bedrijfscontinuïteit begint bij het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Veel organisaties wachten passief af wat externen (verzekeraars, toezichthouders, consultants) voorschrijven, in plaats van zelf grip te krijgen op hun risico’s. Zonder risico is er geen onderneming. Maar durf risico’s onder ogen te zien en maak ze expliciet.
Waar zitten uw zwakke plekken?
Om grip te krijgen op uw kwetsbaarheden, moet u eerst weten waarvan u afhankelijk bent. Veel bedrijven overzien hun eigen ‘footprint’ onvoldoende. Een effectieve kwetsbaarheidsanalyse brengt vijf kerngebieden in kaart:
- Processen & activiteiten
Welke werkzaamheden en bedrijfsmiddelen zijn onmisbaar voor uw dienstverlening? Wat moet altijd doorgaan, ook in crisissituaties? - Mensen & kennis
Welke medewerkers bezitten unieke kennis? Wat gebeurt er als uw IT-specialist, hoofd verkoop of productiemanager uitvalt? - Technologie & data
Van welke systemen, applicaties en dataverbindingen bent u volledig afhankelijk? Hoe snel merkt u het als er iets stopt met werken? - Facilititeiten en middelen
Wat gebeurt er als uw kantoor, magazijn of productiehal ontoegankelijk wordt? Heeft u alternatieven? - Externe partijen
Welke leveranciers zijn onmisbaar? Eén wegvallende softwareleverancier kan uw hele organisatie lamleggen.
Deze analyse onthult vaak verrassende afhankelijkheden: het mkb-bedrijf waar alle kennis in één hoofd zit, de fabrikant die volledig afhankelijk is van één leverancier, of de dienstverlener met een kwetsbare cloudstrategie.
Oncomfortabele vragen stellen
Echte kwetsbaarheden komen boven water door de juiste vragen te stellen:
- Waar zijn we niet op voorbereid? Welke scenario’s maken ons ongemakkelijk omdat we er geen antwoord op hebben?
- Wie zijn onze cruciale medewerkers? Als persoon X uitvalt, welke processen komen dan in gevaar?
- Wat is onze single point of failure? Dat ene systeem, die ene leverancier of locatie waarvan iedereen zegt: ‘Als dát wegvalt, hebben we een probleem.’
- Hebben we nagedacht over alternatieven voor kritische bedrijfsmiddelen en/of -processen?
- Welke near misses hebben we genegeerd? Die keer dat het net goed afliep – wat leerde dat ons over onze zwakke plekken?
Begin vandaag
Uw bedrijfscontinuïteit ligt in uw eigen handen. Zodra u weet waar u kwetsbaar bent, kunt u actie ondernemen.
De eerste stappen:
- Zet continuïteit op de directieagenda.
- Breng uw kritieke afhankelijkheden in kaart.
- Maak kwetsbaarheden inzichtelijk.
- Onderzoek of u afhankelijkheden en kwetsbaarheden kunt verkleinen.
- Denk na over alternatieven.
- Stel een kwetsbaarheidsteam samen.
- Plan een scenario-oefening.
Risicomanagement is maatwerk en het is ook zeker geen wondermiddel. De kunst ligt in het vinden van de juiste balans: kaders die houvast bieden zonder de werkelijkheid te veel te simplificeren. Echte weerbaarheid ontstaat niet door het perfect uitvoeren van een externe checklist, maar door diep inzicht in uw eigen organisatie. Wie zijn zwakke plekken kent, kan ze versterken. Wie zijn afhankelijkheden beheerst, kan alternatieven opbouwen.
Wie het stuur stevig in handen heeft, vaart veiliger door elke storm.
Interne risico’s: uw eerste prioriteit
Wat bedrijven het meest onderschatten, vormt vaak hun grootste bedreiging. Terwijl organisaties zich voorbereiden op cyberaanvallen, natuurrampen en geopolitieke crises, slaat het noodlot meestal veel dichter bij huis toe. Effectieve BCM begint bij het beheersen van wat zich binnen uw eigen muren afspeelt.
Onderzoek van Allianz toont aan dat na brand en natuurrampen, gebrekkig onderhoud en technische storingen samen goed zijn voor 14% van alle grote bedrijfsschades wereldwijd. Een kapotte machine, kortsluiting of menselijke fout kan net zo verwoestend zijn als een overstroming – met één belangrijk verschil: dit raakt alleen ú, niet uw concurrenten.
Recente cijfers onderstrepen deze realiteit. Alleen al bedrijfsbranden namen het afgelopen jaar met 23% toe, waarbij ongeveer een kwart van de getroffen agrarische en logistieke bedrijven hun pand volledig verliest. Ongeveer de helft van alle bedrijven die een grote brand meemaken, is binnen twee jaar failliet. De meeste branden ontstaan door menselijk handelen (24%) en kortsluiting (22%); perfect beheersbare risico’s, als u zich goed voorbereidt.
Vier scenario’s die morgen kunnen gebeuren
Industriële ongevallen
Een raffinaderij werd getroffen door een brand die, ondanks snelle blussing, weken van stilstand veroorzaakte. Hoewel niemand gewond raakte en de brand snel onder controle was, moest de volledige productie worden stilgelegd voor herstel en veiligheidscontroles.
De les: zelfs bij goed opgeleide teams en moderne faciliteiten kunnen “simpele” operationele fouten catastrofale gevolgen hebben.
IT-uitval
Een spoorwegmaatschappij kampte met een IT-storing die vrijwel het hele treinverkeer tot stilstand bracht. Het planningssysteem viel uit, waardoor geen zicht meer bestond op de locatie van treinen en personeel. In evaluatie gaf de maatschappij toe onvoldoende voorbereid te zijn geweest op zo’n langdurige IT-uitval.
De les: geen enkele organisatie is immuun voor technische storingen. Proactieve maatregelen – van redundante systemen tot uitgebreide back-ups en snelle escalatieprocedures – maken het verschil tussen beperkte hinder en operationele chaos.
Personeelsuitval
Tijdens de coronapandemie testten 45 medewerkers van een vleesverwerker positief – ongeveer 20% van het personeelsbestand. De autoriteiten sloten het slachthuis per direct. In één klap lag de productie stil; leveranciers moesten hun vee naar andere faciliteiten doorsturen. De uitbraak was versneld door onvoldoende afstand tussen werknemers in de fabriek. Het bedrijf had geen adequate plannen voor grote ziekte-uitval of alternatieve werkschema’s.
De les: de beschikbaarheid van sleutelpersoneel wordt vaak onderschat als risicofactor. Bedrijven moeten nadenken over back-uppersoneel, cross-training en rotatieschema’s om kritieke operaties draaiende te houden bij plotselinge uitval.
Infrastructuurfalen
Bij een toeleverancier brak een brand uit waardoor een belangrijk onderdeel voor zowel de assemblage van nieuwe machines als onderhoud aan bestaande machines niet meer kon worden geleverd. Door de omvang van de schade zou het mogelijk meerdere maanden duren voordat de productie weer op gang kwam. Het bedrijf kwam direct in actie: binnen de wereldwijde organisatie werd geïnventariseerd hoeveel producten er nog van dit kritieke onderdeel op voorraad lagen. De onderzoeksafdeling beoordeelde hoelang het onderdeel extra kon functioneren zonder storing en ontwikkelde een plan om bestaande onderdelen te reviseren en tijdelijk opnieuw in te zetten. Dankzij de samenwerking tussen logistiek, supply chain en engineering vond er geen enkele productiestilstand plaats – een resultaat van goed crisismanagement en lokale samenwerking.
De les: structurele problemen kunnen onverwacht toeslaan, maar een actueel calamiteitenplan en sterke partnerships maken het verschil tussen eendaagse hinder en maandenlange ontwrichting.
Waarom interne risico’s uw prioriteit verdienen
Wanneer een vulkaan uitbarst of een cyberaanval een hele sector raakt, delen alle spelers de pijn. Maar wanneer uw fabriek afbrandt, uw IT crasht of uw sleutelpersoneel uitvalt, staat u er alleen voor – terwijl concurrenten vrolijk doorproduceren en uw klanten overnemen.
Reflecteer op uw situatie:
- Wat zou in uw organisatie het grootste risico zijn bij een vergelijkbaar incident?
- Welke systemen of processen zijn volledig afhankelijk van één risicofactor?
- Wie speelt bij u een sleutelrol zonder back-up?
- Wanneer testte u voor het laatst uw crisisplan?
Een bedrijfsonderbreking door interne oorzaken kan direct marktaandeel kosten, reputatieschade veroorzaken en financiële reserves uitputten. Tegelijk zijn interne risico’s vaak beter beheersbaar dan externe rampen. U kunt brandveiligheid verbeteren, IT-redundantie inbouwen en personeelsplannen optimaliseren, en vooraf nadenken over alternatieven.
Wie interne kwetsbaarheden beheerst, heeft minder te vrezen van externe dreigingen.
Externe dreigingen
Hoewel de meeste bedrijfsonderbrekingen intern ontstaan, kunnen externe dreigingen uw organisatie net zo hard raken – met dit verschil dat u er geen directe controle over heeft. De afgelopen jaren zagen we hoe kwetsbaar onze onderling verbonden wereld is geworden.
Een geblokkeerd kanaal, sabotage van infrastructuur, cyberaanvallen of geopolitieke spanning – uw supply chain en bedrijfsvoering zijn zo sterk als hun zwakste schakel. De vraag is niet óf u wordt geraakt door externe factoren, maar wanneer en hoe goed u daarop bent voorbereid.
Vier externe dreigingen die de spelregels veranderden
1. Supply chain chokepoints: Suez
In maart 2021 kwam het vierhonderd meter lange containerschip Ever Given vast te zitten in het Suezkanaal. Zes dagen lang blokkeerde het schip de doorvaart, met naar schatting 9 miljard dollar aan goederen die per dag vertraging opliepen. Meer dan 400 schepen moesten wachten of omvaren via Afrika – een omweg van ruim een week.
De impact was enorm. IKEA had 110 containers aan boord en zag leveringen aan Europese winkels vertragen. Autofabrikanten die al kampten met chiptekorten, dreigden binnen een week productie te moeten afschakelen. Retailer Aldi meldde dat actieartikelen weken later in de winkels lagen.
De les: moderne supply chains zijn efficiënt, maar fragiel. Veel organisaties onderschatten hoe afhankelijk ze zijn van enkele transportroutes of logistieke knooppunten.
2. Geopolitieke infrastructuurcrisis
De sabotage van de Nord Stream-pijpleidingen in september 2022 raakte veel Europese bedrijven in hun portemonnee. Hoewel de pijpleidingen toen al nauwelijks gas leverden, elimineerde de aanslag elke mogelijkheid op herstel van Russische energietoevoer. BASF’s energiekosten stegen met 3,2 miljard euro. Kunstmestproducent Yara schroefde de ammoniakproductie terug tot 35% van de capaciteit. Energie-intensieve bedrijven verplaatsten hun productie naar goedkopere regio’s.
De les: geopolitieke spanningen vertalen zich soms direct in operationele kosten. Energiesoevereiniteit werd van abstract begrip tot acute bedrijfsbedreiging.
3. Systemische cyberaanvallen
De ransomwaregolf van 2024-2025 toonde hoe cyberaanvallen nieuwe dimensies bereiken. Marks & Spencer was 46 dagen offline na een aanval, met 300 miljoen pond gemiste winst.
CDK Global, een softwareprovider in de auto-industrie, zag duizenden dealers wereldwijd hun systemen verliezen, met 605 miljoen dollar omzetderving in twee weken. Nog ernstiger was de aanval op Change Healthcare, dat zorgbetalingen in de VS verwerkt: dagelijks liep 100 miljoen dollar aan betalingen vertraging op. Patiënten moesten uit eigen zak betalen omdat het systeem plat lag.
De les: digitalisering creëert nieuwe single points of failure. Een aanval op één softwareleverancier kan duizenden afnemers platleggen.
4. Sabotage van kritieke infrastructuur
Sinds 2022 zijn in de Oostzee systematisch onderzeese kabels doorgesneden die internet- en stroomverbindingen verzorgen. In december 2024 vielen tegelijk de Estlink 2-stroomkabel tussen Finland en Estland uit, samen met vier telecomkabels. Dit was geen toeval – een Russisch olietankschip werd betrapt op een 100 kilometer lang sleepspoor op de zeebodem. Hoewel complete internetuitval werd voorkomen door redundante verbindingen, stegen de elektriciteitsprijzen in Estland met tien procent gedurende de herstelperiode. Financiële instellingen, cloudproviders en logistieke bedrijven ondervonden vertragingen en hogere kosten.
De les: kritieke infrastructuur wordt een wapen in internationale conflicten. Bedrijven die afhankelijk zijn van internationale data- of energieverbindingen lopen risico meegesleurd te worden in geopolitieke spelletjes.
Secondary perils: onderschatte dreigingen
Naast deze spectaculaire incidenten neemt ook het aantal secondary perils toe – lokale natuurverschijnselen zoals rivieroverstromingen, hagel en aardverschuivingen die grote bedrijfsschade kunnen veroorzaken. Herverzekeraars constateren een duidelijke toename van dit soort regionale rampen die rechtstreeks bedrijfslocaties treffen.
Van externe dreigingen naar interne weerbaarheid
Externe dreigingen delen één eigenschap: u kunt ze niet voorkomen. Wat u wél kunt beïnvloeden, is hoe goed u erop voorbereid bent. De bedrijven die de Ever Given-crisis, de energiecrisis en grote cyberaanvallen het best doorstonden, hadden drie gemeenschappelijke kenmerken:
- Diversification
Ze hadden alternatieve leveranciers, transportroutes en energiebronnen. Bedrijven die tijdens de Suez-blokkade snel konden overschakelen naar alternatieve routes of lokaal geborgde voorraden, hielden hun leverbetrouwbaarheid op peil – terwijl concurrenten weken vertraging opliepen. - Snelle besluitvorming
Ze konden snel kiezen tussen alternatieven. CDK Global herstelde bijvoorbeeld relatief snel door direct te beslissen tot betaling van losgeld en gecoördineerd herstel. - Scenarioplanning
Ze hadden nagedacht over ‘wat als’-situaties en hadden concrete plannen klaarliggen. Dit maakte het verschil tussen chaos en gecontroleerde respons.
Deze voorbereiding begint – zoals in de vorige hoofdstukken beschreven – bij een grondige kennis van uw eigen organisatie. Pas als u weet waar u intern kwetsbaar bent, kunt u externe bedreigingen effectief pareren.
Reflecteer op uw externe kwetsbaarheden
- Van welke internationale verbindingen (transport, energie, data) bent u afhankelijk?
- Hoe zou een verstoring van uw belangrijkste toeleverancier uw productie raken?
- Welke geopolitieke spanningen kunnen uw sector of regio beïnvloeden?
- Heeft u alternatieven voor uw belangrijkste leveranciers en routes?
- Is de locatie van uw bedrijf gevoelig voor lokale natuurverschijnselen?
De wereld wordt niet minder complex, geopolitiek niet stabieler en supply chains niet robuuster. Maar bedrijven die investeren in weerbaarheid – door diversificatie, scenarioplanning en snelle respons – kunnen externe schokken niet alleen overleven, maar er sterker uit komen.
Terwijl concurrenten vechten tegen de chaos, bent u al bezig met herstel.
Wat is Business Continuity Management?
Business Continuity Management (BCM) is de vaardigheid om te reageren op de oorzaken van een verstoring en de gevolgen te herstellen. Het gaat over het hebben van een plan B, maar ook over het vermogen om het uit te voeren.
We definiëren een gebeurtenis als ‘een voorval dat verlies en noodsituaties kan veroorzaken’ of als ‘een verandering van omstandigheden die een bedreiging vormt voor de bedrijfsvoering’. In een aardbevingsgebied – zoals Turkije – is een aardbeving het grootste natuurrisico. In Nederland is dat wateroverlast, en sinds enkele jaren mogelijk ook droogte.
Een (niet-uitputtende) lijst van gebeurtenissen en situaties met grote gevolgen:
- vertrekkend personeel;
- staking of lock-out;
- terrorisme;
- natuurrampen (aardbevingen, overstromingen, droogte);
- brand;
- defecte machines;
- problemen in de aanvoerketen;
- veranderingen in wetgeving;
- incidenten met gegevensverwerking of dataverlies.
Het zijn stuk voor stuk gebeurtenissen die de noodzaak onderstrepen van een bedrijfscontinuïteitsplan en een goede voorbereiding op onvoorziene omstandigheden.
BCM is bij voorkeur geen dik document in de kast van de directeur waarin tot in detail staat welke stappen bij welke calamiteit moeten worden genomen. De werkelijkheid wijkt altijd af. BCM verdient uw aandacht, in productiebedrijven, de industrie én de dienstensector.
Uw plan B
Het opstellen van zo’n plan en aanpak is hard werken. Het vereist onderzoek, organisatie, planning, beoordeling, evaluatie, training, testen en oefening. Het vereist echter geen dik pak papier.
Voor uw plan is het belangrijk om werkprocessen inzichtelijk te hebben, kritieke processen te identificeren en te bepalen hoelang het bedrijf een onderbreking kan doorstaan. In dit proces is het in kaart brengen van kritische afhankelijkheden essentieel. BCM omvat drie basisplannen (zie figuur 2):
1. Noodplan
Bescherming van mensen, bezittingen en omgeving. Wordt direct na een incident geactiveerd. Naast voldoen aan wettelijke vereisten (veiligheid en gezondheid op het werk) is dit cruciaal voor de continuïteit.
2. Crisisbeheer- en communicatieplan
Bescherming van imago en reputatie, en begeleidt besluitvorming. Een incident dat aanvankelijk niet als crisis geldt, kan dat later wel worden. In een tijdperk van snelle communicatie en sociale media kan verkeerde informatie zich razendsnel verspreiden en blijvende schade veroorzaken.
3. Bedrijfsherstelplan
Bepaalt in welke volgorde activiteiten worden hervat, wanneer dat gebeurt en welke middelen daarvoor nodig zijn, met behoud van inkomsten en marktaandeel als doel.
Actie: zet teams aan het werk
Voor een goed plan en een effectieve reactie bij incidenten zijn competente teams nodig, met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vóór, tijdens en na de gebeurtenis.
Als bedrijven zich bewust zijn van hun bedrijfsactiviteiten en de risico’s waarmee ze te maken hebben (fysiek, operationeel, financieel enzovoort), en scherp hebben wat bedrijfsonderbreking kan veroorzaken, kunnen ze zich voorbereiden op een snelle en effectieve reactie.
Belangrijk: u heeft een risicobeheersysteem nodig
Daarom is, naast bedrijfscontinuïteitsplannen, ook een risicobeheersysteem noodzakelijk. Een succesvol systeem kan worden opgezet door de ‘Plan-Do-Check-Act’-cyclus toe te passen.
Het is daarnaast ook mogelijk om alle uitgevoerde activiteiten voor bedrijfscontinuïteit te integreren in bestaande beheersystemen binnen het bedrijf en deze te laten certificeren door een onafhankelijke partij. Op basis hiervan is het zogenoemde ISO 22301 (Societal security – Business continuity management systems – Requirements) certificaat te verkrijgen, dat soms door afnemers wordt gevraagd.
Zorg voor draagvlak
De stap na de realisatie van deze activiteiten is misschien wel de belangrijkste stap in het proces. Het systeem moet door de organisatie worden omarmd en voor de langere termijn worden onderhouden en bijgehouden. Het moet een levend systeem zijn. Ook is het belangrijk om de processen en procedures periodiek te oefenen, op basis van realistische scenario’s.
Zoals in alle beheersystemen is de grootste succesfactor dat het topmanagement zich verantwoordelijk voelt voor het proces, het ondersteunt, zich eraan verbindt en er de benodigde bronnen (tijd, personeel en budget) voor reserveert.
Wat kan Business Continuity Management voor u doen?
Organisaties die serieus werk maken van bedrijfscontinuïteit en investeren in BCM, behalen belangrijke voordelen.
De voordelen van een goed en doordacht plan B zijn groter dan u in eerste instantie kunt inschatten. Denk bijvoorbeeld aan:
- Imago en reputatie waarborgen
- Omzet, winstgevendheid en marktaandeel behouden
- Klantverlies voorkomen
- Concurrentievoordeel behalen
- Voldoen aan wettelijke en regelgevende vereisten
- Rechten van belanghebbenden beschermen
- Betere voorwaarden verkrijgen op de verzekeringsmarkt
- Sterke en zwakke punten van het bedrijf erkennen
- Flexibiliteit in de aanvoerketen vergroten (upstream en downstream)
- Onderbrekingen in de aanvoerketen verminderen
Onze voorbeelden van risico’s in dit document leiden voor bedrijven tot ongewenste gebeurtenissen. Het is belangrijk om de benodigde infrastructuur te hebben geïmplementeerd en zo goed voorbereid te zijn op ongewenste gebeurtenissen. Zo kunt u de gevolgen minimaliseren.
De aanpak van Riskonet
In de vorige hoofdstukken hebben we gezien hoe bedrijfscontinuïteit begint bij zelfkennis en het beheersen van kwetsbaarheden. Hoe zet u deze inzichten om in de praktijk? Wat onderscheidt effectieve BCM van het afvinken van compliance-eisen?
Riskonet heeft jarenlang ervaring opgebouwd met Business Impact Analyses die onverwachte afhankelijkheden blootleggen. Waar veel BCM-trajecten beginnen met het opstellen van de tekst van het plan, start Riskonet met de vraag: wat heeft uw bedrijf werkelijk nodig om weerbaar te zijn?
Business Impact Analysis: van verrassingen naar inzicht
De aanpak begint met het in kaart brengen van de volledige productieketen: goederenstromen, volumes, bezettingsgraden en voorraden. Door de geldstroom te koppelen aan de productieketen ontstaat een compleet beeld van de financiële gevolgen van incidenten.
Een concreet voorbeeld: een bedrijf investeerde jarenlang in het beveiligen van een afdeling die een belangrijke grondstof produceerde voor verschillende eindproducten. “Door onze analyse bleek dat deze grondstof elders relatief eenvoudig en zonder meerkosten kon worden ingekocht”, vertelt senior consultant Gerrit Vink. “Alle maatregelen waren eigenlijk overbodig. Tegelijkertijd ontdekten we dat er geen alternatieven waren voor de productie van bepaalde eindproducten. Voor de bedrijfscontinuïteit was het bedrijf beter af met extra maatregelen bij die locaties.”
Scenarioplanning als expertise
Riskonet werkt met bezoeken ter plaatse en interviews om kritieke processen, onderlinge afhankelijkheden en mogelijke schadescenario’s in kaart te brengen. Dit omvat worstcasescenario’s zonder noodoplossingen én realistische scenario’s met interne en externe alternatieven.
De houding tegenover normen als ISO 22301 is pragmatisch: het zijn hulpmiddelen, geen doelen op zich. Certificering kan waardevol zijn, maar alleen als het bedrijf daarin zelf toegevoegde waarde ziet. Risicodenken is geen statisch gegeven, maar een dynamisch proces dat nooit mag stoppen. Continuïteitsmanagement is onderdeel van dat proces en impliceert doorlopende aandacht en aanpassing aan veranderingen.
De cases uit deze white paper – van interne branden tot internationale sabotage – tonen dat onverwachte gebeurtenissen realiteit zijn. Effectieve voorbereiding vereist meer dan het invullen van sjablonen of het doorlopen van audits.
Succesvol BCM ontstaat wanneer organisaties begrijpen wat hun werkelijke kwetsbaarheden zijn, realistische plannen maken voor herstel en die plannen regelmatig testen en bijstellen. Het is een competentie die wordt opgebouwd, geen project dat wordt afgevinkt.
De kracht van een Business Impact Analysis
Bij een fabrikant van vleesvervangers werd, in het kader van het vaststellen van het belang van een mogelijke bedrijfsschade, een bedrijfsschadeonderzoek uitgevoerd.
Behalve de voor de verzekeringsdekking benodigde financiële rapportages kwam door kritisch doorvragen ook boven water dat twee locaties van de fabrikant sterk van elkaar afhankelijk waren. Bovendien bleek dat zogenaamd eenvoudig vervangbare grondstoffen in de praktijk grote problemen opleverden zodra bekende toeleveranciers uitvielen. Bij gebruik van alternatieve grondstoffen is een aangepast recept noodzakelijk, dat niet een-op-een aan de afnemers kan worden geleverd.
Op basis van de Business Impact Analysis heeft de fabrikant extra financiële dekking ingekocht en besloten een strategische voorraad van kritische grondstoffen aan te leggen.
Wij bieden u graag advies over Business Continuity Management en andere consultancy- en trainingsdiensten via info@riskonet.com. Check hier alle vormen van onze integrale dienstverlening.
Het is te ingewikkeld, en u kunt wel wat professionele hulp gebruiken?
Als u de risico’s wilt identificeren waaraan uw bedrijf wordt blootgesteld, of advies wilt over hoe u uw continuïteit optimaal kunt waarborgen, neem dan gerust (vrijblijvend) contact op met Özlem Emgen of Volker von Widdern. Wij helpen u graag.
Bronnen
ISO 22301 Societal Safety
Business Continuity Management Systems – Requirements
www.munichre.com
www.swissre.com/dam/jcr:c37eb0e4-c0b9-4a9f-9954-3d0bb4339bfd/sigma2_2019_en.pdf
Ever Given/Suez blockage (March 2021)
Global supply chain disruption.
www.bbc.com/news/business-56559073
Nord Stream sabotage (September 2022)
EU energy supply disrupted, including consequences for BASF and Yara.
www.reuters.com/business/energy/what-we-know-about-nord-stream-gas-leaks-2022-09-27/
Cyber attack CDK Global (2024)
Major outages at American car dealers.
www.nytimes.com/2024/06/20/business/cdk-cyberattack-car-dealers.html
Cyber attack Change Healthcare (2024)
Verstoring van zorgbetalingen in de VS.
www.wsj.com/articles/change-healthcare-cyberattack-2024-impact
Ransomware attack targets Marks & Spencer
What can I buy online at M&S since the hack?
www.bbc.com/news/articles/c0el31nqnpvo
Sabotage of undersea infrastructure in the Baltic Sea (2024)
Estlink 2 & telecom cable breakages, suspicion falls on Russia.
www.politico.eu/article/baltic-sea-subsea-cables-estlink-damage-sabotage/
Disclaimer
Dit is een publicatie van Riskonet. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, druk, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Riskonet.
Het is uitdrukkelijk verboden om deze publicatie, geheel of gedeeltelijk, te gebruiken voor het trainen van kunstmatige intelligentiesystemen, machine learning-modellen, of andere geautomatiseerde toepassingen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Riskonet.
